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企业强大的黄金法则 ——品质为本,把研发与生产做到极致 -凯发一触即发

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发表于 2023-9-23 13:20:32 | 显示全部楼层 | | 来自广东
企业强大的黄金法则
——品质为本,把研发与生产做到极致
某(集团)有限公司,成立于九十年代,投资超8亿港币,占地20多万平方米的电子工业城,员工超万人,连续三年全国彩电出口第一。当时,员工都以进此公司为荣。
公司对品质要求不是很严,一条彩电主板生产线就有四五个修理,不良品都是以修好为主,靠产线品管测试把关,不是批量性问题,没有人反馈给研发,坚信品质是生产出来的,没有什么人愿意从源头上控制,从研发上预防减少品质问题的发生。
公司后来代工著名品牌电视,同样是电视主板,从电路主板元件插件到主板性能测试,一条产线三十多个员工,每小时产量近四百台。公司做自有品牌电视主板,从主板元件插件到主板性能测试,三楼车间的人工插件线、环形锡炉、主板执锡线,二楼车间主板加工与测试的生产线,员工人数近百人,每时产量不到二百台。主板插好元件后,靠人工搬到锡炉上上锡、剪元件脚,再人工转到执锡线上执锡,检查连焊、假焊、少锡等现象,最后转另一个车间对主板组装与测试。
代工著名品牌电视,按此他们的要求改装生产线,主板插件为坐着作业,插好元器件后,自动传送过波峰焊,对主板元件上锡。过好锡炉后,自动传送到执锡位。从执锡到最后测试,员工都是站立作业,员工站皮带拉两边,同排二个工位做同样的工作,最后测试工位是四到五个测试员做同样的工作。产线产品飞速下拉,但又有条不紊,看不到堆机的现象。产线质量要求很严,总质量低于99%,他们住厂工作人员就会要求停拉整改。一条产线只有一个修理,有时一个修理负责二条产线的不良品维修。
对比他们的电视主板,与公司自己设计的电视主板,他们的主板中间会有一条黑色丝印的过炉线,过锡炉时,通过两边的锡炉抓手固定主板,加上中间的支撑杆,让主板每个点都受力均匀,减少连焊、假焊、少锡等现象。公司自己的电视主板过炉是用夹具四面固定,电路板上有高压包、变压器类重量重的元件,加之主板较大,受力不均,上锡后,连焊、假焊现象较多。
他们的电视主板从人工插件到测试,一气呵成,除了测试工位,其他工位多是在拉上作业,少了许多拿放机动作。生产自有电视主板,二个车间,多道搬运工序,许多不良品是在生产过程中产生。主板组装时,产线是一个个工作台面摆在皮带拉的两边,员工得转身从拉上拿机放在工作台面上加工,加工好后,再转身放入皮带拉。不仅多了拿放机动作,只要一个工位忙不过来,整条产线就到处堆机。电子产品,最怕的就是堆机,不仅容易造成不良品,更易产生质量隐患。
对比他们的电视主板与公司自己的电视主板,他们的电视主板把研发与生产做到极致,每一个元件的摆放与焊点的设计,让人找不出缺点。真正做到了品质是研发出来的,每一个细节都做了完美的考虑。
公司多年代工著名品牌显示器与电视机,但却没有学习他们的研发与生产,没有用他们标准来改善自己与提高自己。现在,在网上查此公司,公司状态显示续存,人数为50人。
笔者:谭树如,电话:18024383163  qq:877538663
     

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发表于 2023-9-25 09:48:53 | 显示全部楼层 | 来自江苏
比较专业的解读

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 楼主| 发表于 2023-10-14 09:36:00 | 显示全部楼层 | 来自广东
                          品质,企业生存的根本
    某几十人的小企业,生产蓝牙音箱与声霸类产品。公司的员工不够排一条完整的产线,生产时,先做半成品,半成品做好的,再做成品再包装。每一种产品最少要分二次,有时要三四次,才能包装。
    公司不怎么重视品质,生产员工,只有二三十人,修理就有二个。每当生产半成品或成品时,一箱箱的不良品堆到修理工位,不良率达一二成。不良品以修好为主,产线质量以品管测试为主,没有人从源头上管控品质。
    电路板经常要手焊电解电容类元件,焊过元件的电路板直接组装半成品,极少做测试电路板的支具。电路板不良,明明直接修电路板最简单,但要到半成品或成品才能测试出来,修理半成品与成品时,要拆壳,还得重新组装。有时,一台机要反复拆装几次壳。
    设计工艺复杂,别的公司,板与板之间联接都是通过排线,组装时,直接把排线插在排座上。此公司的板与板之间直接用导线焊死,组装不方便,维修不方便。就为了省一点排针与排母的钱,在这人工费高昂的年代,真有一点捡了芝麻丢了西瓜。
    加工的地方太多,生产声霸产品,前后有五六个地方要加工,本是改模就能搞定的地方,这里要削一下,那里要刮一下。客户验货员抽测,经常要返工,极少有一次通过。几年后,在几大招聘网查此公司,查不到任何此公司的信息。
    某学习机公司,公司开始时也只有几十人。老板特别重视品质,每开发一款产品,都会找各相关人员一起评审,产品不仅要各项指标、各个功能测试合格,更要相关人员找不出缺陷以后,才能试产量产。力争在源头上管控品质,力争做到品质是开发出来的。
     公司一开始就导入精益生产模式,记件作业,员工多劳多得。每一条拉不到15人,员工左手拿机,右手放机,产品在一个个工作台面上流动,站立式作业。工艺工程师计算工时,要求精确到秒,每一个员工要做多道工序。站着作业虽然累,但员工工资也高,不加班能拿到加班的工资。
    公司刚开始,资金不够雄厚,先是租一间民房,让职员跟老板同吃,后自建食堂,全员跟老板同吃。现在,在超市都能看到此公司的产品,在电视台也能看到此公司的广告。

   笔者:谭树如 电话:18024383163 qq:877538663

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 楼主| 发表于 2023-10-28 11:37:58 | 显示全部楼层 | 来自广东
                                精益生产,给企业插上腾飞的翅膀
    某生产医疗产品的公司,生产一台血压计,要经历二个车间,四条产线,上百个员工之手。此公司还只是组装成品,主电路板的贴片与插件都是外发别的公司完成。每个员工,多是只做一种动作,一个动作的时间6秒左右,拿放机2秒,加之等待,瓶颈工位。公司员工其实只有不到三分之一的时间在创造价值。站在拉上观察,有三四分之一的员工,处在等待中,忙的忙死,闲得闲死。
    不够重视品质,不良品较多。实际才一条拉生产,就有一个售后维修部门。不良品多是修理了事,没做到从源头上去控制。特别是售后那么多不良品,只是修理了事。没有做到品质是管控出来,品质是研发出来的。落后的生产模式影响品质,品质不良又影响生产,形成一个恶性循环。
    某无绳电话生产公司,以前也是此公司样的生产模式,导入“现场改善”推广精益生产,由原来一条拉100多个人,改为一条拉15-18个人,把原来的皮带拉改为u形工作台面拉,员工由原来只做一个动作,增加到做20多个动作。产量由原来的单人每时1-2台,增加到每人每时5-6台,质量更好,提升超4个百分点。
    某做手机半成品的代工公司,以前一条生产线30-40个人,后导入“精益生产模式”,由员工只做一个动作,改为一个员工把整个手机半成品组装完,改善后一条手机产线不到20个人,产量一样,质量提升1个百分点。以上二个公司,都是把原来的坐着作业,改为站立作业。
    此医疗公司到处都是堆机,电子产品,特别是pcb板和半成品,最怕的就是堆机。堆机,拉扯会严重影响品质。公司就一条医疗产品生产线,就有二个产线修理,加二个售后修理,公司不良产品更多是修出来的。电子产品最怕维修,因为往往修好这里,又会影响那里,客诉不良品最高比例的就是曾经维修过的产品。
    针对此公司的生产模式,建议改善方案如下:导入精益生产模式,把原来的一个员工只作一个动作,改为做一二十个动作。一个工位的节拍时间由原来的10秒,改为40秒。把流水线式皮带拉,改为工作台面,工作台面u形排拉。左手拿机,右手放加工好的机。由坐着作业,改为站立作业。做到拉头下pcb板,拉尾包装成品,一体化式作业。
    这样拉上不少的壳花外观不良品就立马消失,没有堆机,就减少很多生产过程中造成的不良品。一个员工只作一个动作,跟做三四个动作,时间相差不大,减少拿放机动作。精益生产,不是加强劳动强度,而是减少浪费。动作增多,就好均衡时间,让员工同一个节拍工作,就能为公司创造共震的力量。
    医疗产品,一个最大的特点,就是订单小,批量杂。小拉式的精益生产,最适合做医疗产品。特别是一些医疗美容产品,都是一些利润高,订单小的产品,此公司现在这种生产模式,很难适合接这样的订单。以前,那个无绳电话生产公司低于1万的订单都不敢接,现在100台的订单都敢接。订单大,就多条拉生产,订单小,就一条拉生产,机动灵活,工作台面一拼,就是一条拉,转拉也快。
    此公司是一个中等规模的企业。公司完全有能力也有条件去推广精益生产。员工稳定,公司的业务也做得很好,产品定位也好,此公司完全可以把自己做成一个强大的企业。
    大企业能做强做大,就是因为力争每一个方面都做到尽善尽美,并不断改善自己,提高自己。企业就是一个木桶,只要存在短板,财富就会从短板上流出。

   笔者:谭树如 电话:18024383163 qq:877538663

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 楼主| 发表于 2023-11-4 11:23:32 | 显示全部楼层 | 来自广东
                                 成长靠老板,强大靠团队
                           ——发挥团队力量,共创企业辉煌
    一天,某开发工程师加班到凌晨二点,看到公司老板还在工作,非常敬佩老板的辛勤付出。此公司能发展到高峰时达七八百人的规模,完全是靠老板的呕心沥血,卓越奉献,勤勤恳恳。
    公司发展到现在,感觉进入了瓶颈期,前进一步千难万难,后退一步很容易。公司花费二百万导入“五星利润项目”无疾而终;公司的“模块化”战略一直在空中飘,喊了几年也执行不了;花费开发工程师无数心血的公司产品命名法则又回到原点。公司开发了近千个产品,但精品不多。只有老板重视的,大家才重视,老板看不到的,就没有什么人重视。22年年底,开发工程师轮流支援产线,每一次上去,都是去返工。
    圣人云,吾日三省吾身。企业也应不断自省本身,总结经验,吸取教训。他山之石可以击玉,但不学习自己,不量体裁衣,往往是南橘北枳。学习苹果、华为,更应学习他们重视研发与对品质完美追求的精神,再寻找适合自己发展的黄金法则。如果仅学他们的做法,往往是邯郸学步。
    公司倡导的“模块化”战略,他们的产品,多是一些简单的产品,几个集成电路组成。每一个集成电路都有规格书,这本身就是一个模块。让开发工程师另做一个模块,就是做重复的工作。主控集成电路有很多相同功能的输入输出口,为了走线的完美,应当不断变换相应的输入输出口适配不同的电路板,才能让品质更完美。就算公司强制要求做出一些模块来,开发工程师在使用时,更相信集成电路规格书。水无常势,兵无常形。更应根据每一个产品的不同,挖掘此产品的最佳潜能。把产品做成精品化、标杆化,后续同类产品以此产品为模块。
    公司要求从原理图导出物料清单,这个功能是很好。但却不适合公司现阶段的发展。从原理图导出物料清单,适合那些开发什么产品就卖什么产品,产品种类不多的公司。但此公司是客户要什么产品,才开发什么产品。客户对公司的要求就是快,更快。从原理图导物料清单,做好一个原理图,最少要二三天,复杂的产品可能要五六天。而公司一个样品都是十天左右,快的一星期。大货订单往往就是从开发到交货就是一个月,哪有时间去做一个完美的原理图。花了无数心血做一个完美的电路图,连修理都很少用。公司为此花费五十多万升级的物料管理系统,没有开发工程师执行。
    曾国藩能成为一代名臣,离不开他的幕僚团队。一个人的力量是有限的,团队的力量才是无穷的。团队的强大,得靠领头人挖掘团队的最大潜能,让每一个人最大地发挥才能。老板再强,也不算强,只有老板把每个人都变强,才算强。公司要实施一政策时,应先充分调研,并让更多同仁参与进来。任何政策只有适合公司发展,大家没有什么异议才正式实施。不要搞一些平地响惊雷式政策,强制实施,搞得往往实施不了,浪费公司资源。到什么山头,唱什么歌,只有符合公司实际的政策才是好的政策。多年来,公司动不动就学华为、苹果;外面流行什么理念,老板就想导入。不少政策实施一半就实施不了,不仅浪费资源,更伤了员工对公司的信任,让公司的执行力不强。就是因为公司没倾听下属的声音与意见。企业不只是老板的企业,员工也想企业更加强大,并愿意为之不懈努力,把企业变为大家共同努力的平台。
    公司成立近二十年,一个个技术大牛离开,现在没有什么技术大牛。说公司不重视人才吗?校招上百个大学生,花费公司不少财力,却没有留下一个能独当一面的人才。企业成立多年,已经过了资金原始积累期。发挥团队力量,省每一个可省之钱,把好钢用在刀刃上。开发工程师流动频繁,开发部更像一个培训班。
    公司发展到今天,穷尽了老板的精力与心血。是时候让企业换一种活法了,尽一切所能,发挥团队的力量,减轻一下老板的负担,让老板也能轻松一点。为了企业可持续发展,不要让老板担太多的重担,让花甲之年的老人,像青年人一样冲锋陷阵,事事都要老板拍板,是下属们做得不好。

   笔者:谭树如 电话:18024383163 qq:877538663

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 楼主| 发表于 2023-11-18 14:54:47 | 显示全部楼层 | 来自广东
                    产品标准化,质量更好,成本更低
                  ——告别单打独斗,发挥团队战斗力
    某公司,一大货电路主板与另一大货电路主板同样的方案,相近的电路,同样的功能,一个比另一个主板大三分之一。一款声霸产品的功放集成电路有静音脚,但外挂一个静音电路和消关机p声音电路。改一下软件就可以省了这二个电路共28个电子元件。22年8月份,此公司返工一大货订单,蓝牙集成电路有定时关机功能,却外挂一个定时关机电路。25个电阻、电容、三极管等物料完全是多余的。还因为一个电阻值设计问题,造成这次返工。省钱就是赚钱,只要用心,此公司不少产品还有改善优化的空间。
    有的大货产品,上百个空焊盘,不仅浪费板材,每个空焊盘都会上锡,锡膏是贵重物料。魔鬼藏在细节中,开发工程师更多是追求完成工作任务,没有追求把细节做得更加完美,成本更优。不求有功,但求无过。某开发工程师,主动优化一个大货产品,经采购估价,pcb板成本降低25%左右,出过多批大货订单,但公司没有任何表示。
    如果能推行产品标准化,产品质量能更上一层楼。条条大道通罗马,但一定有一条最佳的黄金大道。只要用心,每一个产品都能找到他的黄金法则:成本最低,性能最好。产品标准化,是找到产品黄金法则的最好办法。
    产品标准化,就是电路做到恰到好处,工艺越简单越好。一件完美的产品,就是一件艺术品,经得起各个部门的检阅,经得起每个人的评审,任何人都挑不出刺来,个个都叫好。
    开发出新产品后,不仅开发部评审电路图与电路板文件,还请相关部门评审电路板图片、拼板图片、组装图片、成品图片、物料清单等。借取不同的眼光,找出产品的不足。个人的力量是有限的,团队的力量才是无穷的。建立产品档案,评审报告上传服务器归档保存。
    为了防止产品评审形式化,每一个参与评审的人都要写出评审意见。同级工程师和不同部门,提出的意见,在保证品质的基础上,能降低一定成本的,并被公司采用后,给与一定奖励。
    此公司现在的产品制度是开发工程师说了算,只要qa测试不出问题,能过老板的物料清单审核。没有人重视能不能再降一点成本,有没有质量隐患,工艺是不是最优。等于是公司把自己的命运押在某一个点上。一个人的力量是有限的,一个人的视角是有限的,每个人都有他的盲点。公司把自己的命运押在一个人身上,他的缺点也成了公司的缺点。加之此公司,开发工程师流动大,人都有一个学习的过程,开发工程师学习的代价,成了公司的代价。
    导入产品评审制度,就是要做到产品质量以预防为主。有的质量隐患自己发现不了,意识不到,但换一个人,换一个角度,就一眼能发现。评审几张图片,费时很少。但却能减少问题的发生,降低质量隐患,更能降低成本。少返工一次,所费时间,足够评审公司所有产品。团队的参与,付出很少,收获巨大,做到产品品质是开发出来的。也因为有无数眼睛盯着,开发工程师,会更用心开发产品。评审产品,也是给大家一个相互学生的机会,取人之长,补己之短。提升团队凝聚力、战斗力,以团队的力量,减少问题的发生。
    产品标准化很好实施,因为每个开发工程师都必须开发产品。公司只要请相关部门,挑挑刺,把把关。如果时间充足,力争把产品做成标杆化、精品化。告别单打独斗,发挥团队的战斗力克服个人缺陷。优质产品靠的就是用心呵护,全员参与。

    笔者:谭树如 电话:18024383163 qq:877538663

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 楼主| 发表于 2023-12-2 13:31:38 | 显示全部楼层 | 来自广东
                    省每个可省的钱 宝钢用在刀刃上
    某初创医疗公司,老板很有钱,开几百万的跑车。公司宿舍配的是席梦思床,但员工买床套的不多,一般是垫一个单被。有的把保护胶套撕掉,直接睡在席梦思床上,汗水也会流入席梦思床里。企业要做高端,配席梦思床,那就得施行酒店公寓式管理,配床套,配清洁工。不然,席梦思床就会有一股很大的气味,没有员工,会接受上一个员工皮肤直接长期接触过的席梦思床。
    公司动不动就聚餐,小范围一星期一次,全公司一月一次。庆功宴,是取得成果后再把酒言欢,举杯同庆,但一个新创公司,还没有取得任何成绩,聚餐更多是为了在一起大吃一顿。真有一点不把老板的钱当钱看,几年后,在几大招聘网查不到此公司任何的信息。
    某音响电子公司,最强大的时候,公司有七八百人,产品高达近千种,一度还准备上市。老板坐的车,没有一般职员的好。老板经常工作到凌晨,第二天八九点又照常赶到公司上班。
    一般的公司,开发部是最属重视的部门。但此公司,老板是搞开发的出身,可能是同行相轻,此公司的开发部,是被批斗最多的部门。公司群,动不动就是批开发部的声音。开发工程师流动最频繁,五年,开发部走了五个经理,一个总监。把一个开发部搞得象培训班一样,不断为别的公司培养人才。
    说公司不重视人才吗?公司校招了上百个大学生,但没有留下一个能独当一面的人才。说重视人才吗?开发部助理工程师,绝少能升为工程师,升了也不给加工资。公司产品繁多,但精品稀少。23年,开发部由原来的四十多个人,减少到十来个人。公司总人数,也减少到二百多人。
    说公司没钱吗?公司投资二百多万,导入《五星利润项目》,无疾而终。在经济紧张的情况下,22年底投资五十多万,更换公司的物料管理系统。新系统是很好用,要求的从电路图导出物料清单入新物料管理系统,却没有开发工程师执行。
公司对新技术、新设备很舍得花钱。投资几十万买的开发用小贴片机和小回流焊炉,没用几次,就堆在一边吃灰。投资的谷歌测试实验室,从来就没有用过,三年后,不得不拆去。建了个近百平的静音室,长期闲置,在深圳这个寸土寸金的地方,每年房租都不少。公司本来就有一个十多平的测试频响用静音房,再建一个不知做何用的超大静音房,钱多得烧包。
    对员工加点工资,那就象割心头肉一样。一个近二十年的企业,还一天到晚给员工画大饼。工程师升为主管或经理,却不给加工资。宁可招一个对公司技术一点都不懂的做总监,却不愿升一个技术大牛经理做总监。
    省钱就是赚钱,但该花的也要舍得花,财散人聚。企业,就得省每个可省的钱,宝钢用在刀刃上,在企业创造利润的同时,让员工也要有奔头。

   笔者:谭树如 电话:18024383163 qq:877538663

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 楼主| 发表于 2023-12-9 16:09:48 | 显示全部楼层 | 来自广东
                                   重人才 得天下
                        ——让大拿承担更大的责任
    彭国良刚担任某(集团)电视车间的经理时,员工有说有笑地等着开会。突然,彭经理往工作台面上一跨,高高地站在工作台面上,台下立马鸦雀无声,大家目瞪口呆地听他第一次就职演讲。一通激情洋溢的演讲后,大家都记住了自己的部门经理。
    彭经理最重视品质与生产效率,针对电路板元件起铜皮的现象,要求电路板在拉上流动时下面要垫防静电纸皮。在全车间搞“品质效益优秀拉”流动红旗评比竞赛活动。要求排队下班,获得最优的生产拉,下班时,走在最前面。每天下班,员工按评选顺序下班。主动给下属增压,原来一个科文管一条拉,后改为一个科文管三条拉。产线产量由原来的每时130台产量,增加到180台。质量上升2个百分点,产线总质量低于90%会强制要求停拉调查原因。
    一年后,公司接到一世界名牌的代工订单。调彭经理组建新车间,代工此品牌的电脑显示器。短短一年,公司成立了四条显示器生产线。二年后,长年保持在8-11条生产线,不仅代工此品牌的显示器电路主板,还有彩电电路主板。
    此代工车间,不仅是公司人数最多的车间,更是纪律最森严的车间。进入车间,就不能讲与工作无关的闲话,不仅上班时间有一个组长专门负责纪律与5s巡查,下班时间也做纪律巡查。上班时间,进入车间只会看到一片忙碌的身影,看不到聊天说闲话的现象。下班时间,大家要么是趴工作台面上睡觉,要么是坐在工作台旁边闭目养神。严禁下班时间在车间大声说话,影响他人休息。
    率先在公司实施站式作业,一体化式作业。从拉头手工插件到拉尾测试包装一条拉运作。拉头手工插件为坐式作业,后面的电路板加工与测试全部是站式作业。产线由生产自有品牌彩电主板每时不到二百台,增加到每时生产彩电或显示器主板近四百台。员工人数不到生产自有品牌的三分之一。全线总质量99%以上,低于99%会要求停拉整顿。是此世界名牌所有代工企业中效率最高,品质最好的企业。此车间每月创造的利润足够养活整个集团。
    欧盟对华彩电反倾销,东盟经济危机,让公司彩电业务一落千丈;音响、dvd业务也是不温不火;家庭影院、录像机不死不活。公司还代工过多个品牌的彩电、显示器、音响、录像机等产品,多是有始无终。公司创名牌战略,广告做了不少,但一直没有什么名气。每次公司大会,这个老总说公司业务不景气,那个老总说亏了多少。愁云惨雾,人心惶惶。
    多年后,彭经理主动离开此公司。现在此公司,由投资8亿港币,近万人的集团公司,降为网上查少于50人的小公司。彭经理管理过的二个车间,每个都搞得红红火火,但公司没有组织别的车间学习他们的经验。公司也没有主动学习代工世界名牌产品的研发与工艺。多年里,靠一个代工车间创造的利润吊着一条命。彭经理在自己车间刮的“彭氏旋风”只能在自己的车间刮来刮去。
    一个团队需要自己的领头人,需要自己的英雄。领导的强大决定团队的强大。能者多劳,如果此企业能让彭经理承担更大的责任,此企业一定会更好一点。千军易得,一将难求。让大拿承担更大的责任,能让企业更有竞争力。

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 楼主| 发表于 2023-12-16 16:32:51 | 显示全部楼层 | 来自广东
                                  看菜吃饭 量体裁衣
                    ——企业应当寻找适合自己发展的路
    某航模企业,成立于本世纪初。老板娘做过大学的外语老师,公司的销售做得很好,老板在深圳买了三套房。多年前,公司在江西买了近百亩的地建厂,还在武汉建了一个研发中心。
    公司在东莞时,一直是个不到百人的小厂。公司对品质和研发都不是很重视。公司销售做得很好,房买了一套又一套,车买了一辆又一辆。上百万的豪车,大几十万的摩托车,老板是眉头都不眨一下就买了。但一个十多年的企业,没有一个员工能跟老板发一点小财。员工长期拿着东莞最低标准的工资,上26天班。奖金、双粮什么的,想都别想,只能是最低消费。
    一个一直不怎么重视品质与研发的企业,要做大做强,还想上市。在武汉另起炉灶开了一个几十人的研发中心,原东莞厂里的开发部一直都不到十人。武汉研发中心完全是从零开始,没有借助任何东莞开发部的技术。
    生产从东莞搬到江西后,生产在江西,销售与采购在东莞,研发在武汉。生产出来的产品得从江西发到东莞,生产用的物料也是由东莞等地采购后发到江西。武汉研发中心用的物料,往往也要东莞采购。
    一个百人左右的小企业,身处三地。武汉研发中心就有三四十号人,一年多,才开发出产品。首款产品的电路主板,标准贴片电阻、电容类元件的焊盘要求是长方形或正方形,他们却做成圆形。工厂搬到内地后,因为运输与包装的原因,品质远不如东莞生产。工厂管理模式也跟在东莞一样,不怎么重视品质。现在,在几大招聘网站查不到任何有关此公司的信息。
    某初创医疗产品研发性公司,老板一天到晚喊学苹果、学华为。大会小会都是工业4.0、模块化、标准化。企业还没有开发过任何产品,只是从市场上买一些产品来参考。走都没有学会,就要飞。世上只有一个苹果,一个华为。学习他们,应当是学他们重视研发和对品质完美追求的精神。如果照搬华为、苹果的做法,那就是有点东施效颦、邯郸学步。我们看到的华为、苹果往往是今天的模样,很少会有人看到华为、苹果初创时的模样。
    企业的生存环境不同,目标客户有差异。企业要做大、做强,最好是看菜吃饭,量体裁衣,根据天时、地利、人和,立足于品质与研发,再寻找一条适合自己发展的路。

    笔者:谭树如 电话:18024383163 qq:877538663


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 楼主| 发表于 2023-12-30 15:21:39 | 显示全部楼层 | 来自广东
                            财聚人散,财散人聚
                     ——企业不应是一个人的舞台
    某生产音响类产品的公司,最大规模时达七八百人。老板经常工作到凌晨,第二天还正常上班,把一生的精力与心血奉献给了公司。老板口才很好,不用讲稿,能滔滔不绝说上二三个小时。
    近二十年的企业,深深打上了老板的烙印。企业大小事务,一切都要以老板的旨意为准。六十多岁的老人,好象精力用不完一样。不仅是业务员,要找各个客户拉业务,老板拉的业务是公司最大业务来源;还要管着开发部,产品方案的决定多是老板亲自拍板;还要管着生产部、品质部等等。老板是公司付出最多的人,管事最多的人,操心最多的人,也是最累的人。
    公司会议超多,经常下班时间开会。每一次开会,都是老板一个人大讲、特讲。听一二次很有感染力,听多了就烦人。每次开会多会讲老板当年做开发工程师如何如何。老板当年开发彩电是以分立式元件为主,现在的音响产品是以主控集成电路为主。几十年没搞过一线开发,还总拿几十年前的经验教训开发工程师。要求开发工程师画电路图时,必须画信号波形,但开发部示波器总共才二台。责怪工程师分析问题为什么不用示波器,工程师想说,我明明用万用表能解决的问题,用什么示波器,公司也得给我配啊。
    晚上开会,一开就是二三个钟,开了半天,也没有解决实际问题,更多是老板的信天游,天马行空,大谈特谈当今前沿技术,前沿思想,反正就是几个小时的思想教育、忆苦思甜教育。老板就是教父一样,大谈特谈如何做人,如何搞开发,如何跟产线,如何做管理。听得大家昏昏欲睡,听得大家不以为然。有问题时,拍桌子骂人。
老板经常插手开发工程师的具体事务,时不时来一个项目做到一半,因为老板审物料清单,发现成本贵了,改方案,推倒重来。工程师做得不好,直接叫到老板办公室骂。工程师遇到问题时,老板会出谋划策,老板提出的凯发一触即发的解决方案往往不是最佳方案,遇到的问题多是找方案公司,或找资深开发工程师解决。
    公司对新技术与新设备很舍得投资。工业4.0流行,公司在每一个工作岗位,装显示器、检测设备、传感器等工具,实时监控产线生产状态。公司产线由坐着作业改为站立作业,却不搞精益生产。改成站立作业还是跟坐着作业一样的人海战术,每一个人只做一二个动作。现在产线产量是多一点,因为很多作业直接在皮带拉上操作,省了不少拿放机动作。但壳花的外观不良品特多,动不动就要返工。拉上到处都是堆机,闲的闲死,忙的忙死。站着作业很累,工资却跟坐着作业一样,让一线员工流动特别频繁。很难招到一线员工,一线员工来了干几天就跑,动不动就要叫办公室职员支援产线。花费二百万元导入的“五星利润”项目,其实就是“精益生产”无疾而终。
    对员工加一点工资,那就是割心头肉一样。开发工程师升职为开发主管或开发经理,却不给加工资。让一个为公司工作十多年的技术总监走人,却招一个对公司技术一窍不通的总监。让一个总监长年象文员或秘书一样工作。后来,此总监负责开发部,搞得技术问题都要请示老板。在开发部有总监的基础上,再招一个总监却当项目工程师用。为公司工作多年的开发经理大家公认的技术大牛,没有升职的机会。让一个开发部,六年,走了二个老总,六个开发经理。
    企业是老板的企业,但不应只是老板的企业。更应把企业做成一个大家共同努力的平台。财聚人散,财散人聚,把企业变成大家的舞台,让每一个员工演好自己的角色,更给员工表演的机会。企业在为老板创造利润的同时,让员工也得到一定的回报,创造一个共同受益、共同发展的平台。

   笔者:谭树如 电话:18024383163 qq:877538663

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 楼主| 发表于 2024-1-6 18:37:25 | 显示全部楼层 | 来自广东
                      掌握核心技术 让企业强大起来
    某酒店与公共用品的企业展厅布置得富丽堂皇,美轮美奂,产品线丰富,多达上百种。企业主打酒店高端产品,每一个产品的外观都设计得别具一格,很易让消费者产生购买的欲望。
    但此公司主打智能产品的电路板都是外部采购,由方案公司开发并提供测试好的成品电路板。一款简单的喷香机,内部就放置了四块电路板。方案公司,服务很多家客户,他们开发产品要求是快,长期从事开发工作,对生产可操作意识不是很强,更多的是把产品功能做出来为主。
    电路板是产品的心脏,决定一个产品的好坏,芯好才是真的好。企业把自己的电路板全部交给别的公司开发与生产,等于就是把自己的命脉放在别人的手里。
    产品质量是靠开发出来的,一个完美的产品,得靠开发、工程、生产、品管等全情合力才能打造成出来。方案公司,开发的产品多是由别的代工企业生产。此公司的产品,从开发到生产出成品,几个公司,很多个部门,只要有一个环节没有沟通到位,就易造成质量缺陷。
    事后发现产品设计缺陷,如果是产品内部的问题还好改,只是费一点钱,如果跟外观有关,就没法改。外壳定了,如果再改,就得重新开模,代价高昂。
    每一个企业的存在,都有他存在的理由。一些初创企业,把自己的命脉交给别人,那是没有办法的办法,合作共赢。但此企业已经有超20年的历史,规模上百人了,还把自己的命脉交给别人,就有一点不思进取了。
    完美的产品,没有捷径,唯有靠全员参与,用心铸造。外观再好看,也只能是一时讨巧。只有不仅外观好看,内芯更强大的产品,才能真正打动消费者。企业也唯有不断创造优质良品,才能让自己立于不败之北,才能让自己更加强大。

   笔者:谭树如 电话:18024383163 qq:877538663

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 楼主| 发表于 2024-1-13 12:45:17 | 显示全部楼层 | 来自广东
                             精益生产,计件作业
            ——改要员工努力工作为员工要努力工作
    某公司主要生产音响类产品。竞争惨烈,压力巨大,赚的是血汗钱,拼的是品质与价格。此公司现在的站立式作业,比原来的坐立式作业效率快,但不是模式的快,是因为产线很多工位直接在拉上作业,减少了拿机放机这个动作。这样作业,比传统的坐立式作业是快了些,但外观不良品多了很多。一次生产广场舞音响,一个小时才几十台,单人单时产量不到2台。5个员工擦外观,2个外观qc,每台机都是靠反复擦洗好外观才可以。
   此公司外观不良品没有统计,如果加上外观不良品,产线直通率60%-80%,极少能达90%。据qa说,外观不良品5%-30%,产线造成外观不良3%-20%。因为不统计外观不良,有可能数据更高。每条产线有qc检查外观,每条产线最少一个擦洗外观的,还有一个外观修理。如果加上外观擦洗检出与处理过的外观不良品,产线的外观不良品比例一定会更高。
    很多公司都会特别注意把工位做成防壳花处理,拉上的机都会用带绒布的托盘装着,尽量减少壳花等外观不良品。此公司直接在拉上作业,皮带与机壳摩擦易造成壳花;机体相撞易壳花;皮带拉上有螺丝类的异物,机体压在上面易壳花。见证过不少公司,感觉此公司的外观不良品最多。
    到处堆机,员工堆机时,多是用手往前推,造成机撞机;或者把产品直接堆在一起,造成不少外观不良品。电子产品最怕的就是堆积,半成品或pcb板,由于堆积、拉扯,在造成外观不良的同时,更易造成功能不良和性能隐患。
    在产线观察,时不时会看到,一堆一堆的外观不良品。产线的节拍时间是10-15秒,理论产量应当是360-240台每小时,实际产量离这个目标较远,有效产量是80%-40%,大量的是时间浪费在等待瓶颈工位上。忙的忙死,闲的闲死。节拍时间太快,拿放机1秒,等待3秒,15秒的节拍时间,有四分之一的时间没有创造价值,如果算上瓶颈工位,生产制程制造的不良品,浪费更高。
     精益生产,就是要求精确到秒,每一秒都要创造价值,每一个动作都要创造利润。按秒计算,按每一个动作计算,此公司还有很大的提升空间。改成精益生产,节拍时间加为50秒,那就节省了不少拿放机时间,节拍时间长,可以更合理的排工位,减少瓶颈工位,也就减少等待时间。因为经手人少,没有在拉上传来传去,工位做防壳刮花处理,也就减少大量外观不良品与人为制造的功能不良品。精益生产的最高境界是没有堆机,人手一机,同步操作,达到共振的效果。
    每一个人的心里都有一杆秤,谁都想工资高又轻松的工作。站立式作业比坐着作业累,但累的工作并没比别的公司坐着作业工资高,此公司员工流动特别大,人都会趋利避害。
    站立作业,跟坐式作业,都是二只手在工作,做同样的事相差不大。主要区别是,站立式作业,活动面与空间大,一个工位可以做多工序事情。此公司虽然是站立式作业,但还是传统的人海战术,吃大锅饭,手脚快与手脚慢,工资相差不大,能者吃亏,每一个人只做一样事情。没有把站立式作业的最佳特点发挥出来,让员工上班很累,效率没提高多少,工资不可能提高,劳动强度大,员工流动很频繁。工作累,不是工作内容累,而得站着累。职员去产线帮拉,就有切身体会,事没有做多少,但却累得双腿发软。
    此公司在现有站立式作业基础上,建议改革成小拉推广精益生产。小拉模式,记件作业。让那些手脚麻利,精明能干的员工,不加班拿的工资有加班的高,加班拿更高,多劳多得。
    生产管理,总喊招不到员工,但从产线旁经过,总能看到有员工在等待作业中。站在那些搞精益生产的产线前面看,根本看不到有员工在等待作业,大家都在忙碌。此公司一方面是缺少员工,另一方面是没有发挥员工最大的潜能,让员工的时间在大量等待中浪费。
    利润只有那么多,工资又想高一些,唯一的办法是提高效益。减少等待,减少不良品,推广小拉式精益生产。现在的员工文化程度普遍高,反感那种日复一日,只做一种动作的机械式作业,愿意接受那种多工序的精益生产模式。如果改为记件作业,为看得见的收益而努力,相信很多人会干得更欢。
    此公司的站立式作业,不搞精益生产,浪费站立式作业这个生产模式了,没有把站立式作业效益最大化。精益生产,要求全能员工,最重要的是产前培训,不达要求,禁止上岗。这样对品质更有保障,新员工上线,总会制造一些品质不良品或品质隐患。员工上线前,进行岗前培训,只有各个工种合格后才能上线。这样就减少了品质异常的发生。
    现在的人力资源越来越贵,各行各业都缺一线员工,此公司还坚持过去的人海战术、吃大锅饭,只会造成员工流动更加频繁,品质上不了新台阶,企业发展更艰难。
精益生产,记件作业。改要员工努力工作,为员工要努力工作,多劳多得,让员工发自内心地热爱工作。定能让企业插上腾飞的翅膀,创造企业与员工双赢的局面。把企业打造成一个平台,只要努力工作,就能拿更高的工资。精益生产,小拉作业,因为人少,计件也好统计,让员工每天知道自己赚了多少钱,公司每天获利多少都是明明白白。

    笔者:谭树如 电话:18024383163 qq:877538663

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 楼主| 发表于 2024-1-20 14:39:36 | 显示全部楼层 | 来自广东
                       士可杀不可辱 才可遇不可求
       ——惜取眼前人,发挥团队力,展现个体姿
    某公司生意红火时,校招了上百名大学生。招进来后,要求每个部门轮流工作一段时间。轮到生产部时,要上产线打螺丝、拿烙铁,他们不愿意干,更有人闹罢工,就会主动离职一大半。后来,分到相关部门,除了开发部能留住人外,别的部门,绝大多数会主动离职。
    分到开发部后,作为助理工程师,却不安排资深工程师带,只是让部门经理管理。经理工作繁忙,哪有时间带助工,多是安排他们打下手,做文职类工作。好不容易留下几根独苗,工作二三年,还不能独当一面。
    此公司从事的竞争惨烈的音响类产品,赚的每个钱都不容易。学华为、富士康等大厂各部门轮训校招大学生。华为一个实习生的工资比肩此公司资深开发工程师;富士康校招大学生,本科毕业进厂就是师二,专科毕业进厂就是师一,相关待遇不是一般小厂可以匹配的。
    公司花了那么多钱,让不少校招大学生来公司旅游一回,还不如只招几个大学生,把他们放在开发部,让资深工程师带徒弟,好好培养成开发工程师。一心一意用心呵护,把公司技术全都教给他。资深工程师不教,就另换一个。让公司花的每一分钱,都能发出响声来。
    公司让一个工作十多年的技术总监走人,却不能好聚好散,调到人数最少的绩效委。让一个部门有三个总监,一个主管,一个文员兵。随后,公司招一个对公司技术一窍不通在华为工作过的牛人,新增项目总监的职位。半年后,技术总监不得不走人。项目总监每天干着文员类的活,几年后,负责开发部,所有技术问题都得请示老板。
    二个开发过杜比全景声(dolby atmos)的资深开发工程师先后离职,公司没有做任何挽留。22年,atmos项目没有人跟。开发部,在有总监的基础上,又招了一个总监,只负责新方案的atmos项目,样机没按老板要求及时做出,没少被责骂,害得他工作特没劲,也想辞职走人。后改任高级工程师,只负责跟进项目。把一个总监当工程师用,真有一点浪费人才。
    项目总监,负责开发部没到二年,也选择主动走人。公司让采购部经理兼管开发部,兼任开发部政委,负责采购部与开发部日常管理工作,公司把外行管内行进行到底。
    为了降本增效,公司推行部门大整合。开发部,原有三个部门,一部负责结构,二三部负责电子。整合后,结构经理为开发部经理,三部电子经理为开发部政委。二个都是技术大牛,合并没有多久,政委就请长假,后主动走人。
    22年,开发部招一个电子开发经理,负责开发部。原经理改任政委,没过几天,政委主动走人。新经理负责开发部后,一次工作中,大骂资深开发工程师,此工程师当场就跟他对骂。还没有过试用期,就跟多个工程师与副经理吵架。气得一副经理请长假,公司不得不让他走人。
    资深开发工程师离职,公司从不挽留。老板亲自招了几个开发工程师,有几个干了几天就闪人。有二个,工资比他们的上司开发副经理还高。进厂没几天,就把公司难做的项目给他们做。让耳机资深开发工程师负责没有开发过的大项目产品,新人得不到什么支援,影响进度,没少被责骂。人总得有个学习的过程,公司有耳机项目,应当让他主管耳机项目,闲时再开发点小项目。没做几个月,此二人主动走人。
    公司不重视眼前人,总认为自己是最牛b的公司,少谁都可以。职员离职没什么大不了,到网上招得了,中国最不缺的就是技术人才。开发部的管理换来换去,开发工程师走马灯一样流动。把一个开发部搞成了培训班,不断为别的公司输送人才。
    个人的力量是有限的,团队的力量才是无穷的,个人只有依靠团队才能发挥最强力量。个人再牛也不算牛,只有把团队变强的人才是真正的牛。人有所长,亦有所短,扬长避短让个人尽情展现长处,才能让团队更受益。只有适合团队,能让团队更加强大的人,才算团队的人才。
    珍惜眼前人,挖掘其长处,展现其优势,等其成长起来后,再慢慢让其承担更大责任。团队能让人才更有财,人才能让团队更强大,相互成就,相互依靠。

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 楼主| 发表于 2024-2-6 18:58:59 | 显示全部楼层 | 来自广东
                              如何把产品做好
                      ——研发第一 全员参与
    某做酒店与公共产品公司开发的一款智能喷香机,只有简单的几个按键外带一个小显示屏,产品二个手掌大小,里面就摆放了四个电路板,内部的马达没有固定,装好外壳才勉强固定。每一个板与板之间是通过排线联接,排线没有做防呆设计,主板有相同针位的插座。
    此公司是主打酒店高端智能产品,产品外观设计很吸引眼球。但产品内部工艺复杂,生产时,不良率一定会很高。此产品设计时,研发与生产脱节,研发时,没有考虑产品生产时的可操作性。工程与生产的没有参与研发,开发电子工程师没有与结构工程师做好互动。
    优质良品,用心铸造。在开发产品时,结构工程师画好效果图后,找开发电子工程师,产线技术工程师,工艺工程师,品质工程师等相关人员评审产品结构效果图后,打样结构首板,开发电子工程师设计内部电路板。
    用结构首板加打样的电路主板,装好样机,全功能测试没问题后,拿实物再一次请各部门相关人员评审。尺有所短,寸有所长。一个企业,搞生产的,是生产专家;搞品质的,是品质专家。把各方面的专家请来评审产品的实物,只有大家挑不出毛病后,再开始开模,进入正式的产品开发流程。
    一个人的力量是有限的,团队的力量才是无穷的。一个企业的强大,就是要发挥团队的优势。评审结构效果图与实物耗时不多,所有费用远不及改一次模的钱。全员参与品质管控,让品质更高,团队更有凝聚力。每一次评审,也是一次相互学习、交流的机会。
    此款产品,如果实在做不到集中到一个主板上,不得不多加一个附板,完全可以做到,加的附板与主板之间通过排针与排母相联,不仅装配简单,成本更低。
    好的产品,不仅要外观美丽,内部工艺也要越简单越好。多之一分,则浪费,少之一分达不到要求。恰到好处,是产品品质的最高境界,依靠的是全员参与。

   笔者:谭树如 电话:18024383163 qq:877538663

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 楼主| 发表于 2024-3-2 15:46:51 | 显示全部楼层 | 来自广东
                                            富士则康
                      ——打造共享平台,全员共同受益
    富士康在台湾时,只是一个小作坊。在大陆短短十几年,壮大成为一个巨无霸,靠得就是重视人才,富士则康。富士康管理特严,但却舍得给职员高福利,郭台铭总裁把富士则康用得出神入化,只要职员肯努力,郭总就舍得给职员高福利。
    五年里,某公司开发部走了五个经理,一个老总。二个电子经理一个结构经理,是大家公认的技术大牛,三个技术大牛的离开对公司应当是一个损失。让一个近二十年的公司,缺乏技术大牛,搞得事事都要老板亲自出面,让老板成了公司最累的人。
电子开发工程师开发的产品,都是电子工程师说了算,没有人帮他们审核电路图与pcb板。没有人审核,就出现有的大货产品,9伏供电用还用到8伏的稳压集成电路;锂电池供电,待机电流超三百微安,产品放在仓库里不到一年,就开不了机,得先充电,有的电池因过放电而损坏,这个产品还卖得比较贵。
    后来,此公司的开发部,由完全不懂公司技术的总监负责,他研究生毕业,在华为工作多年,在深圳买了二套房,英语能跟外国人直接沟通,牛人一个。但他不懂音响技术,没有搞过开发,让他管开发部,就是外行管内行,没有工程师服他,人才错用。开发部是个技术要求最高的部门,需要的是技术大牛,需要的是能制定方案,能分析问题、解决问题的上司。不需要灵魂导师,不需要事事得请示老板、事事等老板拍板的二传手。
     搞得一有问题就得请老板出面,老板是技术大牛,开发过彩电,但没搞过音响。当年的彩电主要是分立元件,现在的音响主要是主控集成电路。多年远离一线,没有实践,就没有发言权,老板提供的凯发一触即发的解决方案,并不一定是最好的方案。往往开发部遇到的实际问题老板也没有办法解决,多是找方案公司解决。
    认证工程师连升二级,升到品质标准化部经理,可谓火速。但他一没搞过一线品管,二没搞过工程与研发。外行管内行,管公司最重要的品质标准化部门,没有下属听他,让他只能黯然离场。
    说公司不重视人才吗,采购部不到十人:一个老总、一个经理、一个政委、一个副经理,一个主管;业务部十多个人:二个老总、一个副经理,二个主管。说重视吗,开发部,经理与工程师走马灯一样,频繁流动。老板是搞开发出身,真可谓同行相轻。老板看不起搞开发的,搞开发的内心也不尊重老板,相互轻视。
    公司宁可从外招聘对公司技术不懂的总监,也不愿意提升一个在公司工作十多年的开发经理。让一个总监每天干着文员一样的活,却不用跟文员一样做各种繁杂的报表。开发部技术大牛都走了后,让他负责开发部,没人听他。
   富士则康,省每一个可省的钱,好钢用在刀刃上。品质为本,把研发与生产做得极致,把企业打造成一个共同发展的平台,老板赚钱的同时,让员工也跟着受益。
   笔者:谭树如 电话:18024383163 qq:877538663
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